İnovasyonun bir rakibi olarak kahve fincanları

Organizasyonunuzda pek çok yenilik odaklı program gerçekleştiriyor olabilirsiniz. Peki bu içi dolu gibi gözüken inovasyon programları tüketilen kahveden fazlasını getirebiliyor mu?

İnovasyonu kurumunuzda çok doğru bir şekilde içselleştirmiş olabilirsiniz. Doğru tasarlanmış yol haritası, geleceğe kilitlenmiş hedefler, birbiriyle uyum konusunda örnek gösterilecek ekiplere sahip de olabilirsiniz. Ama bu, inovasyon yolunda çeşitli tuzaklara takılıp yavaşlamanızı engellemeyecektir. En azından inovasyon konusunda pek çok yazı kaleme alan tanınmış danışmanlardan Steve Blank’e göre durum böyle…

Kişisel blogunda “The Innovation Stack: How to make innovation programs deliver more than coffee cups” başlıklı bir makale yayımlayan Steve Blank, yazısında Pete Newell ile birlikte ABD ulusal bilim kurumları ile Savunma Bakanlığı ve “Intelligence Community” dahil olmak üzere büyük şirketlere yönelik inovasyon programları oluşturmak için çalıştıklarını ifade ediyor.

Elde ettikleri çok sayıda deneyimin ardından girişimcilikte başarının neden kahramanların işi olduğunu daha iyi anladıklarını kaydeden Blank, çeşitli inovasyon odaklı faaliyetlerin birer inovasyon tiyatrosuna dönüştüğüne dikkat çekiyor.

Steve Blank, yazısında büyük kuruluşlardaki inovasyon çabalarını hiyerarşisinden bahsediyor ve alt türlerini sıralıyor: Bireysel İnovasyon, İnovasyon Araçları ve Faaliyetleri, Ekip Temelli İnovasyon ve Operasyonel İnovasyon. Blank, her bir alt başlık için detaylı bir durum değerlendirmesi yapmayı da ihmal etmiyor. Bu değerlendirmeleri yazarın ağzından sizler için aşağıda özetledik:

Bireysel / Bağımsız İnovasyon

Büyük şirketlerdeki inovasyon çabaları 21. yüzyıla özgü değil. Şirketlerin iş dünyasında yer almaya başladığı günden bu yana yeni, plansız ve zamanlanmamış bir şeyin mümkün olduğunu gören tutkulu kişiler oldu. Bu kişiler mevcut sürecin, prosedürün ve zamanın karşısında yer alarak bir demo ya da prototip geliştirmek için çalıştı. Bu kahramanca çabalar sayesinde yeni ve inovatif bir ürün ortaya koymayı başardılar.

Bu kişilerin birer kahraman olarak tanımlanması son derece normal. Çünkü büyük bir şirkette çok sayıda prosedür ve süreçler öncelikli olarak mevcut iş modelini yürütmek ve desteklemek için tasarlanmıştır. Mühendislik, üretim veya operasyon organizasyonlarını yöneten kişilerin karşısına düzen dışı bir yenilikle çıkmak dikkat dağıtır ve kaynakların harcanmasına neden olur.

Çoğu kurumda inovasyon süreci, demo günler ve “Shark Tank”lara – Blank Shark Tank isimli bir televizyon programına atıfta bulunuyor. Bu programda ürün haline getirilebilecek bir fikri ya da pazarı değiştirecek bir planı olup da yeterli sermayeye sahip olmayanlar 5 zengin iş insanı ya da yöneticiye bu fikirlerini sunuyor. Karşılarında ise finansman aşamasını da düşünen bir onay komitesi vardır.

İnovasyon Araçlarındaki İroni

Son 10 yılda yenilikçiler mevcut ürünlerin/müşterilerin yeni sürümleri için kullanılan geleneksel proje yönetim araçlarından farklı araçlara ve faaliyetlere ihtiyaç duyduğunu fark etti. İnovasyon araçlarının bazı örnekleri Müşteri Gelişimi, Tasarım Odaklı Düşünme, Kullanıcı Odaklı Tasarım, Hikaye Yoluyla Anlatım vb. Şirketler ayrıca çeşitli hackhaton’lara, inkübatör platformlara ve Kickstarter gibi kitlesel fonlama çıkışlı etkinliklerde de yerlerini aldı. Buna ek olarak ilgili teknolojiye dahil olmak üzere Silikon Vadisi türü yerlerde ortak çalışma ya da satın alma fırsatları için ofisler de açtı. Bolca yeni kahve tüketimi anlamına gelen bu süreçlerden her zaman istenilen verim elde edilemiyor.

Tüm bunlar, yeni girişim ekosisteminde, yani o şirketin yüzde 100’ünün inovasyona odaklandığı ortamlarda bir anlam taşıyor. Bununla birlikte şirketlerin içinde hayal kırıklığı yaratan sonuçlar doğurabilmekte. Tüm bu araçlar ve faaliyetler, yenilik eğitmenleri ve demolar ile prototipler dağıtım odaklı uçtan uca bir süreçten yoksun olarak ortaya çıktı. Bu nedenle, şirketin misyonuna çok az katkıda bulunmaları bir sürpriz olmaktan uzak.

Bu tip araç ya da etkinlik gruplarının ironilerinden biri de araçların kullanılmasından elde edilen sonuçlardan; yani istenen ve ihtiyaç duyulan yeni ürün veya hizmetleri hızlı bir şekilde sunma becerisinden ziyade araç ve faaliyetlerin özelliklerinin teşvik edilmesi.

Ekip Temelli İnovasyon

Yaptığımız çalışmalarda, yeni araçların nasıl kullanıldığını ya da demolar oluşturulmasını öğretmek yerine, yeni bir iş/görev modelinin tüm bileşenlerini öğreten bir yönteme ihtiyaç olduğunu fark ettik. Girişimcilik eğitiminde bir sonraki adım, ekiplere fikirlerinin gerçeğe dönüşebilme ve uygulanabilir olup olmadığını test etmelerini sağlayacak kanıtları nasıl toplayacaklarına dair bir dizi inovasyon sürecini öğretmek oldu. Ekip temelli inovasyon programlarının örneklerini NSA ve ABD Savunma Bakanlığı gibi kurumlarda devreye aldık.

İnkübatörler, hackhaton türü etkinlikler gibi tek amaçlı faaliyetlerin aksine, hazırladığımız müfredat bir fikri, hipotez testinin bilimsel metodu ile ofis dışı testlerle bir ürünün veya hizmetin sunulabilir hale gelmesi için ne gerektiğini öğretiyor. Bu süreçte, hızlı öğrenme döngüleri hız, aciliyet, öğrenme başarısızlığı ve inovasyon ölçütleri üzerinden vurgulanıyor.

Yaptığımız çalışmalar tek bir konuya odaklı ekiplerin eğitimine odaklanan diğer inovasyon programlarını da gündeme getirdi. Bu iyi bir gelişmeydi. Ancak zamanla bu programları tamamlayan ekiplerin birer ölçekleme sorunlarına dönüştüğünü gördük. Prototip geliştirenler bile bunu sahaya sunabilme noktasında ciddi çaba sarf ettiler. Diğer yandan karşılaştığımız örneklerden birinde standart olmayan bir mimariyi inşa etmek için ürüne, pazara uyum sağlayan bir ekip bunu ana kuruluş içinde ölçeklendirmek için hiçbir yol bulamadı.

Operasyonel İnovasyon

Organizasyonlar, tek başlarına çalışan bireysel yenilikçilerden, inovasyon araçlarını ve aktivitelerini benimsemeye, kanıt temelli inovasyonla ilgili öğretim ekiplerine geçseler de resmin bütününe baktığımızda yetersiz bir kurumdan söz etmek mümkün. Ancak kıdemli, deneyimli liderler, bir inovasyon sürecinin ilerleme aşamasında süreçler ve prosedürleri değiştirmek için harekete geçebiliyor.

Bununla birlikte, bugüne kadar edindiğimiz deneyimler, iç girişimciler tarafından yönetilen 25 – 150 kişilik grupların kritik sorunları çözme yetkisi ve otoritesi olarak doğru bir kanal olduğunu gösteriyor. Bu grupları bulmak ve onların çektiği sıkıntıları ve kazanımlar ile yapılacak işleri anlayabilmek içinse sabır ve sürekliliği olan bir müşteri keşfi gerekiyor.

İlgili yazının İngilizce tam metnine bu linkten ulaşabilirsiniz.