Kurumlar nasıl girişimler kadar hızlı yenilikçi olabilir?

Girişimcinin El Kitabı yazarı ve girişimcilik dünyasının en önemli fikir liderlerinden kabul edilen Steven Blank, kurumların birer girişim kadar seri yenilikçilik yapabilmeleri için elmas değerinde stratejik yöntemleri paylaşıyor.

Kuruluşunuz hackathonlarla, hızlandırma ve kuluçka programlarıyla ve diğer inovasyon programlarıyla dolu değil mi? Kaçı şirketinizin yörüngesini değiştirmeyi başardı?

Son birkaç yılda Pete Newell ile birlikte, büyük şirketler, ABD federal bilim kurumları ile Savunma ve İstihbarat Bakanlığında inovasyon programlarının oluşturulmasına yardımcı olduk. Bu esnada çok daha net bir şekilde bazı programların neden başarılı olduğunu ve diğerlerinin başarısız olduğunu da fark ettik.

Pek çok organizasyonda derin araştırmalar yaptıktan sonra, artık bireysel yenilikçilerin hayal kırıklığına uğradıklarını ve kurumsal girişimciliğin neden kahramanlara ihtiyaç duyduğunu daha iyi anlıyoruz. Artık sizlere, yenilikçiliğe dönük faaliyetlerinin neden çoğunun sadece bir tiyatro oluşturduğunu, ancak birkaçının başarıya ulaştığını açıklayabiliriz. En önemlisi, artık sadece demoları değil, ürünleri ve hizmetleri sağlayacak inovasyon programlarının nasıl oluşturulacağı konusunda daha iyi bir fikrimiz var.

Büyük kuruluşlarda inovasyonu anlama süreci “İnovasyon Yığını (Innovation Stack)” kavramıyla başlar. Yığın şunlardan oluşur: Bireysel Yenilik, Yenilik Araçları ve Faaliyetleri, Takım Bazında Yenilik ve Operasyonel Yenilik.

Bireysel Yenilik

Büyük şirketler ve kurumlar içerisinde inovasyon arayışı 21. yüzyıla ait bir buluş değildir. Şirketler var olduğundan beri, yeni, plansız ve zamansız yeniliklerin mümkün olduğunu gören tutkulu bireyler olmuştur. Bu bireyler zamanla mevcut süreç, prosedür ve planın statükosuna karşı çıkarak, bir demo veya prototip geliştirdiler ve bireysel kahramanlık çabalarıyla yeni bir inovasyon elde etmeyi başardılar.

Çabalarını “kahramanlık” olarak nitelendiriyoruz, çünkü büyük bir şirkette yerleşik tüm prosedürler ve süreçler öncelikle mevcut iş modelini yürütmek ve desteklemek için tasarlanmıştır. Bir mühendislik, üretim veya işletme organizasyonunu yöneten birinin bakış açısından, yeni, planlanmamış ve zamansız yenilikler dikkat dağıtıcı ve mevcut kaynaklar üzerinde bir israf olarak ele alınır. Bu noktada bugüne dek duyduğum en iyi tanım; “amansız inovasyon temel yeteneklere yönelik hizmet aksatıcı bir saldırı” şeklinde olmuştu. Bu yaklaşımın sebebi ise yenilikçiliğin ortaya koyacağı ödüllerin yeterince anlaşılmamış olmasıydı (maalesef bu durum geçmişte kalmadı, pek çok kurum ve şirkette bu anlayış varlığını sürdürüyor.)

Son olarak, çoğu şirket ve kurum inovasyonu, çeşitli programlar ve/ya birbirinden kopyalanmış birer tiyotroya dönüştürür; girişimler ve fikirler hangisinin daha iyi olduğuna ve peşinden gitmeye değer olduğuna karar veren bir onay / finansman komitesiyle karşı karşıya kalırlar. Kurumların içindeki deneyimsiz jüriler yenilikçi fikirlerin sorun ve çözüm uyumluluğundan çok genellikle en iyi sunum yapan ve en meşhur çalışanlardan yana tercihlerini kullanırlar.

Bazı şirketler ve kurumlarda yenilikçiler gayrı resmi gruplara sahip olabilirler. Biz bunları “Yenilikçi İttifakı (Innovators Alliance)” olarak isimlendiriyoruz. Bunları birbirini destekleyen destek grubu olarak düşünebilirsiniz. Ancak, bu yenilik faaliyetleri geçicidir ve yenilikçiler, inovasyon programlarını bölümlerinin veya kurumlarının ayrılmaz bir parçası haline getirmek için otorite, kaynak ve resmi süreçten yoksundur.

Büyük şirket ve kurumlarda inovasyonu yapan iki tür insan vardır. Yenilikçiler; yeni teknoloji, ürün, hizmet veya süreçleri icat edenler ve Girişimciler; var olan şirket, kurum prosedürleri ve süreçlerinde yeniliğin nasıl benimsenip uygulanacağını belirleyenler. Bazı kişiler hem yenilikçi hem de girişimci olarak çalışsalar da, başarılı bir inovasyon programı en az bu iki beceri setine sahip bir birey veya ekip gerektirir.

Yenilik Araçları ve Faaliyetler

Son on yılda yenilikçiler, geleneksel proje yönetimi araçlarından farklı araçlara ve faaliyetlere ihtiyaç duyduklarını anladılar. Ve ortaya ilk kez bireysel yenilikçilerin çalışmalarına ve karar vermelerine yardımcı olacak yenilik araçları ortaya çıkınca da bunları tutkuyla benimsediler.

Yenilikçilik araçlarından bazıları şunlardır: Müşteri Geliştirme, Tasarım Odaklı Düşüncesi, Kullanıcı Odaklı Tasarım, İş Modeli Çerçevesi (Kanvası), Hikaye Anlatımı, vb. Şirketler ve kurumlar elbette hackathon, kuluçka programları, dahili Kickstarter yapıları gibi yeni girişimciler için geliştirilen inovasyon faaliyetlerini de uygulamaya devam ettiler. Bireysel yenilikçilere prototip ve demolar oluşturmak için özel bir alan ve serbest zaman sağlayan sundular. Son olarak pek çok şirket ve kurum (çoğunlukla Silikon Vadisi’nden) inovasyon üreten yeni şirketleri bulmak, onlara daha yakın olmak ve daha sonra yatırım yapmak, ortak olmak ya da satın almak için stratejiler uyguladılar.

Bu faaliyetler, şirketin yüzde 100’ünün yeniliğe odaklandığı, bir girişim ​​ekosisteminde anlamlıdır. Ancak örgütün yüzde 98’i mevcut iş sürekliliğine odaklandığı zaman şirketler ve kurumlar içinde hayal kırıklığı yaratan sonuçlar üretmektedir.

Araçlar ve faaliyetler ironilerik bir şekilde yeni ürünleri ve hizmetleri geliştirmekten çok yenilikçi araçlar ve aktiviteler olarak benimsenirler. İşte bu yüzden kurumsal yenilikçilik için nasıl göründükleri ürettikleri faydaların önüne geçebilir.

Takım Tabanlı Yenilikçilik

Yenilikçilere yeni araçların nasıl kullanılacağını öğretmek veya demolar yaptırmak yerine, bir yenilikçi modelinin tüm bileşenlerini (müşterileri kim, hangi ürün / hizmetin problemini çözüyor, onlara nasıl ulaşabiliriz, destekleyebiliriz vb.) öğreten bir sürece ihtiyaç duyulduğunu anlıyoruz. Girişimcilik eğitiminde bir sonraki adım, ekiplere, fikirlerinin uygulanabilir ve talep edilir olup olmadığını test etmelerini sağlayacak kanıtları toplamak için resmi bir inovasyon süreci öğretmek ve sunmaktır.

İnkübatörler, Hackathonlar, Kickstarlar, vb. Gibi tek amaçlı faaliyetlerin aksine bu müfredat, bir hipotez testi ve binanın dışına çıkarak bir deney süreci işletmeyi ve bir fikri teslim edilebilir bir ürün / hizmete dönüştürmek için ne gerektiğini öğretir. Bu süreç, hızlı, ivedi, başarısızlığı bir öğrenme bileşeni olarak kabul eden bir yapıya sahiptir.

Ekipler, keşif ve yaşayarak öğrenme sürecinde asgari uygulanabilir ürünler (MVP) oluştururken 100’den fazla kullanıcı ve paydaşla konuşur. Bir ürünü teslim etmek / dağıtmak için gereken tüm engel ve kaynakları derinlemesine anlayarak programı tamamlar.

Zaman içinde bu programları tamamlayan ekiplerin ölçeklendirme zorlukları ile karşılaştıklarını gördük. Kimi zaman çok başarılı süreçlerin bile standart dışı bir mimari geliştirmeyi ve ürünün pazarına uygun bir ekip kurmayı gerektirdiği durumlar ortaya çıkarsa bu ihtiyaçlar şirket veya kurumun mevcut yapısı içinde tutunmanın bir yolunu bulamaz.

Bu gibi durumlar için iki temel neden belirledik. Bunlardan ilki, inovasyon ekipleri ile üst kuruluşları arasındaki bağlantı eksikliğidir. Takımlar ana organizasyonlarının dışında şekillenir ve gelişirler zira üstünde çalıştıkları yeniliğin kurumun diğer faaliyetleri bağlantısı kesilir. Bu ekipler organizasyonlarına geri döndüklerinde, mevcut önceliklerin uygulanmasının daha öncelikli olduğu kendilerine anlatılır. Süreç boyunca ekiplerin konuştukları dil artık değişmiştir ve bu dili meslektaşlarına ve patronlarına anlatmaları artık çok güçtür.

İkinci temel neden, hem yenilikçiler hem de organizasyon için süreci işletmek üzere kaynaklar ve akışlar yetersiz kalabilir. Çok iyi ve işe yarayabilecek başarılı fikirler yeterli bütçe veya insan kaynağı olmadığı için prototip olmaktan çıkıp üretime geçmez.

Operasyonel Yenilikçilik

Kurumlar tek başına çalışan bireysel yenilikçilerden, inovasyon araçlarını ve faaliyetlerini benimsemeye, ekipler kurmaya ve bu ekipler ile kanıta dayalı inovasyon öğrenme süreci işletmeye başlasalar bile bir önceki başlıkta uyumsuzluk ve kaynak problemlerinin ortaya çıkabileceğini gördük.

Bir sonraki büyük adımın ekiplerin ve liderlerin yenilik süreci hakkında baştan sona düşünmelerini sağlamaktır, yani bir fikrin nasıl ve nereden üretildiğinin (kaynak) bütününe dair bir görselleştirme yapılmalıdır.

Diğer ekipler ve liderler inovasyon takımlarının bir parçası olmayabilirler ama birlikte çalışma kültüründe sürecin ara dönümlerindeki çıktılarını birlikte değerlendirerek ilerleyebilirler. Bu durumda iyi fikirler artık kurumun dışında gelişerek kurumdan uzaklaşmaz. Veya kurumun kaynaklarının yetersiz kalacağı bağımsız bir noktaya evrilmez. Şirket veya kurum tüm süreçleri içine dahil edereki tüm araçları kullanarak, doğru öğrenme süreci ve operasyonel uyumluluk içinde inovasyonu gerçekleştirebilir. Elbette bu sürecin sonucu her zaman başarıyı garantilemez ama deneme ve yanılma döngülerini kısaltarak organizasyonların çok daha hızlı arayışına devam etmesini sağlar.

Inc.com’dan kısaltılarak alınmıştır.