Telefonica’da kurumiçi girişimcilik nasıl yönetiliyor?

Binlerce hatta on binlerce çalışanı olan büyük şirketler için kurumiçi girişimcilik şirketin geleceğinde önemli bir rol üstlenebilir. Öte yandan binlerce farklı kurumiçi girişimcilik fikri varsa bunları nasıl yönetmeniz lazım? Bu sorunun cevabını Telefonica’da İnovatif Ürünler ve İnovasyon Portföyü Başkanı olarak çalışan Susana Jurado‘nun Innovation Excellence sitesi için Nicolas Bry’a verdiği röportajda buluyoruz. Okuyucularımız için bu röportajı derledik.

Telefonica’daki konumunuz olan İnovasyon Portföyü’nün yapısını açıklayabilir misiniz?

Şu anda aşamalı bir model ve inovasyon çağrıları temelinde kurumiçi girişimcilik ve inovasyon sürecini yürütmekten ve geliştirmekten sorumluyum. İnovasyon projelerimizi, riskleri en aza indirgemek için projenin sonuçlarına bağlı olarak aşamalı bir modelde yönetiyoruz. Çalışanların fikirlerini sunabilecekleri bir platform sağlıyoruz ve eğer fikirleri seçilirse bunların üzerinde çalışabilecekleri bir platform sunuyoruz. Tüm bu süreçleri koordine ediyorum. Yüksek kaliteli fikirler ve öneriler bulmak için yeni fikirlerin ortaya atılmasını teşvik ediyoruz.

Projeleri farklı aşamalar ve farklı alanlar arasında nasıl dengeliyorsunuz?

Portföy yönetiminin en önemli unsurlarından birisi, dengeli bir portföyümüz olduğundan emin olmaktır. Bunu, farklı aşamalardaki projeleri sağlıklı bir kontrol akışı ile denetleyerek başarıyoruz. Doğru fırsatları ele alırken, sapmaların düzeltilmesi için gayret gösteriyoruz.

Kontrol etmeniz gereken boyutlardan birisi de farklı vadelerde ürünlere sahip olup olmadığınızdır. Yenilikçilik akışını beslemesi için her zaman yeni fikirlerin geldiğinden emin olmak önemlidir. Bu nedenle yeni fikirlerin akışa katılması için periyodik olarak “Yenilik Çağrıları” yapıyoruz.

Bu kolay değil zira projeler olgunlaştıkça kaynaklara olan ihtiyaçlar artar ve tüm kaynaklarınızı mevcut ve gelecek vaat eden projelere adamak isteyebilirsiniz. Öte yandan ancak bu gelecekte size sorun yaratabilir, çünkü tüm projeler başarılı olmaz, sürekli test etmek zorundasınız. Fikirleri olgunlaştırmak zaman alır. Dolayısıyla, akışı düzenli olarak yeni fikirler ile beslemiyorsanız, kendinizi 2-3 yıl içinde yeni ürünler sunamadığınız bir süreç içinde bulabilirsiniz.

Diğer bir boyut ise şirket için stratejik alanlarda inovasyon fırsatlarını değerlendirmemiz önemlidir. Çekirdek inovasyon için şu anda Telefónica’da üç temel alanda çalışıyoruz: Ağ İnovasyonu, Veri İnovasyonu ve Video İnovasyonu. Bu alanda Telefónica için öngörülen fırsatları, akış içinde yaptığımız inovasyon projeleriyle ele almamızı sağlamak çok önemli.

Projeleri öldürmek için bir süreciniz var mı?

Bir sürecimiz olduğunu söyleyecek kadar ileri gitmemeliydim, ancak bir projeyi ne zaman sonlandırmamız gerektiğinden emin oluyoruz (ve bu kurumiçi girişimciler tarafından bile yapılabilecek bir şeydir). Bu gibi durumlarda üç önemli adım atarız: tüm organizasyonla iletişim kurarız ve süreç ile sonuçları anlatırız. Tüm ekibin çabalarının şirkete değer kattığını göstermek ve bir kazanım sağlamak için süreçten ne gibi sonuçlar çıkardığımızı e öğrendiklerimizi değerlendireceğimiz bir son çalışma yaparız. Projede çalışanları diğer projelere yerleştiririz.

Girişimcilerin bakış açısı ile kendi bakış açınızı nasıl dengeliyorsunuz?

Şirket açısından kararlar alınırken, portföy dengesi ve aynı zamanda fırsat maliyeti gibi hususların dikkate alınması önemlidir. Bir girişim hakkında karar verirken kendinize sormanız gereken önemli sorular vardır: Potansiyel olarak daha büyük bir fırsatı kaçırıyor muyum, bu girişim elimdeki kaynakları ayırmak için en iyisi mi? Bu aynı zamanda mevcut portföyün ötesindeki fırsat maliyeti anlamına gelir; henüz ele almadığınız fırsatları tespit etmiş olabilirsiniz. Ve bu, portföy yönetimi açısından odaklanmaya başladığımız bir şey.

İnovasyonu yönetirken, çok fazla belirsizlikle baş etmek ve yine de bu ortamda kararlar almak zorundasınız. Bu deneyim gerektiren ve sonuçta yine insanlara bağlı bir süreçtir. Buradaki hatalarımızı azaltmak üzere başarı oranlarını tahmin etmek için makine öğrenme algoritmalarını bile test ediyoruz.

Nasıl bir süreç takip ediyorsunuz?

Her şey bir düşünce ile başlar, biz bunları Telefónica’nın iyi konumlandırıldığı ve bizim için stratejik olarak yeni fırsat alanlarını sunan yapılar öncelikli olmak üzere değerlendirmeye alarak seçiyoruz. Seçilen fikirler için beş aşamalı bir süreç takip ediyoruz:

1. Fikir: Müşteriyi doğrulamak, problem çözmek ve çözümü paketlemek. Başka bir deyişle, problem ve çözüm uyumu elde etmek. Bu, süresinin önceden tanımlanmış ve sınırlı olduğu, süresinin 3 ay olduğu tek aşamadır.

2. Prototip: Problem-çözüm uyumu elde etmek için müşteri etkileşimlerine dayalı fonksiyonel bir prototip geliştirilmesi gerekiyor (MVP). Projelerin bu aşamada kaldıkları süre ortalama olarak 6 ila 9 ay arasında değişiyor.

3. Beta: MVP üreterek bunu öncü müşterilere satabilirsiniz. Bu aşamada amaç, ürün pazarına uygunluğunuı test eder. Bu aşamada projeler 12 ay ile 18 ay arasında kalıyor.

4. Ürün: Ürünü sanayileştirip, müşteri tabanını büyütürsünüz. Genellikle 9 ila 12 ay sürer.

5. Ölçeklendirme: Kârlı bir işi ölçeklendirdiğimiz ve genellikle ürünü bir iş birimine aktararak sonuçlandırdığımız süreçtir. Bu etabın süresi en fazla 12 ay ile sınırlıdır.

Her sene kaç yeni proje başlatıyorsunuz?

Genellikle 15 ila 20 proje arasında, ancak bazı yıllar diğerlerinden daha çok projemiz olabiliyor.

Kurumiçi girişimcilik programınızı dünyanın farklı yerlerinde sürdürüyor musunuz?

Yenilik Çağrılarımız, başladığımızdan beri büyüyor. Küresel bir organizasyonuz, bu nedenle dünyanın farklı yerlerinde bulunan çalışanlara çağrılarımız açık.

Ayrıca bizim için şaşırtıcı bir şey, Telefónica’nın farklı ülkelerdeki yerel birimleri bu çağrılara büyük önem veriyor ve talep gösteriyor.

Kurumiçi girişimcilik sürecinde üstesinden gelmeniz gereken engeller oluyor mu?

İhtiyaç duyduğumuz kültürel ve zihniyet değişikliği gibi ciddi engellerle yüzleşmek, üstesinden gelmek, kurumsal politika ve süreçlerle uğraşmak, kurumiçi girişimcileri bulmak, girişimlerimizin deneyimlerini ya da başarısını ölçmek gibi prk çok problem var. Bir meslektaşımla birlikte yazdığımız bir çalışmamız var bu engelleri ve bunların üstesinden nasıl geldiğimizi ayrıntılı olarak ele alıyoruz.

kurumiçi girişimcilerin fikirlerinin üzerinde çalışmak için zamanlarının yüzde 100’ünü ayırma konusunda hiçbir engel olmayacağından emin olmak için üst yönetim desteğini almak gerekiyor. Yalnızca fikirden inkübasyona değil, ticarileşmeye kadar uzanan uçtan uca bir süreç yaşayarak hayal kırıklığı yaratmadığımızdan emin olmamız gerekiyor. Ancak bu şekilde insanları bu sürecin başarılı bir operasyon olduğuna ikna edebiliriz.

Innovation Excellence sitesindeki röportajdan kısaltılarak çevirilmiştir.